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Fünf Wege, um einen grundlegenden Nachhaltigkeitswandel zu gestalten

ghent tram tracks

Dieser Beitrag ist auch vorhanden auf: Englisch

Städte bieten ein vielversprechendes Interventionsniveau für entscheidende lokale Maßnahmen, um Herausforderungen der Nachhaltigkeit, insbesondere in Bezug auf politisches und soziales Handeln anzugehen. Städtische Beamte sehen sich allerdings häufig mit ihnen begrenzt zur Verfügung stehenden politischen Instrumenten konfrontiert; diese haben sich als genauso unzureichend im Umgang mit der Komplexität der Herausforderungen erwiesen, wie das Anstreben einer nachhaltigen Zukunft die Suche nach fundamental neuen Wegen des Denkens, Arbeitens und Organisierens notwendig macht. Gleichzeitig gibt es unterschiedliche Stakeholder in verschiedenen Bereichen, deren tägliche Arbeit eine Rolle bei der Schaffung einer nachhaltigeren Zukunft ihrer Städte spielen kann. Die Frage ist, wie man beides verbindet. Wie löst man soziale Dynamiken zur Erreichung von Nachhaltigkeit aus und wie beeinflusst man sie?

MUSIC cities

Als Teil des vom „Interreg Programm“ der EU finanzierten Projekts Mitigation in Urban Areas: Solutions for Innovative Cities (auch MUSIC genannt), leisteten die Städte Aberdeen (GB), Montreuil (FR), Gent (BE), Ludwigsburg (DE) und Rotterdam (NL) Pionierarbeit bei der Anwendung eines Transition-Management-Ansatzes zur Erreichung einer CO²-ärmeren Zukunft. Nach diesem Ansatz hat jede Stadt einen (geistigen und physischen) Raum geschaffen, um in dieser sogenannten Transition-Arena über den Status Quo hinauszugehen und gleichzeitig eine Gruppe lokaler „Change Agents“ aus unterschiedlichen Milieus mit einbezogen. Die Change Agents sind elementarer Bestandteil des Prozesses, da sie diejenigen sind, die bereit sind einen Schritt weiter zu gehen als unter normalen Umstanden und dadurch Alternativen entwickeln. Im Verlauf einzelner „Arena Meetings“ haben sie gemeinsam die „Transition-Herausforderungen“ ihrer Stadt strukturiert – während sie visionäre Ideen zeichneten, „Transition-Pfade“ entwickelten und eine „Übergangsagenda“ formulierten, die auch kurzfristige Aktivitäten für eine CO²-arme Zukunft ihrer Stadt beinhaltet. Die Städte nutzten den Transition-Management-Ansatz als methodische Richtlinie und passten ihn ihrem lokalen Kontext an. Der Prozess und das Ergebnis unterschieden sich von Stadt zu Stadt, aber insgesamt zeigten sich fünf allgemeine Mechanismen, um Herausforderungen der Nachhaltigkeit zu begegnen:

1. Ein besseres Verständnis der Komplexität

Mit Hilfe der ersten Schritte des Ansatzes, den sogenannten „Systemanalysen“, erforschten die Teilnehmer und Politiker den Zustand und die Dynamik ihrer Städte. Dadurch waren sie in der Lage ein besseres Verständnis für die Komplexität und den gesellschaftlichen Kontext einer CO2-armen Zukunft zu bekommen. In Aberdeen, Europas Öl- und Gashauptstadt, führte die aktive Einbeziehung von „Change Agents“ in der Diskussion um die Zukunft ihrer Stadt zu einem Wechsel weg von dem Ziel, die Ölindustrie im Sinne des städtischen Wohlstands zu festigen, hin zu einer Suche nach Möglichkeiten, den Wohlstand der Stadt über die Abhängigkeit vom Öl hinaus zu sichern. In Montreuil sagte ein Mitglied des Transition-Teams folgendes:

Das Transition-Management ermöglichte es uns, die institutionelle Sicht auf die Dinge bei Seite zu schieben und ersetzte unseren „Alltags-Ansatz“ durch eine langfristigere Perspektive.

Welcome to Aberdeen

2. Gemeinsame Geschichte

In dem für diesen Prozess geschaffenen Umfeld entwickelten die Arena-Teilnehmer in den Städten ein gemeinsames Verständnis dafür, wie sie die Zukunft ihrer Stadt sehen und was es dafür braucht, um diese Zukunft zu erreichen. Die Problemformulierung, die visionären Bilder und Pfade, sowie die Ideen für kurz- und langfristige Aktionen wurden in der „Transition Agenda“ zusammengefasst, welche somit den Startpunkt für die Einbeziehung einer breiteren Gruppe bildet und neue Aktivitäten, Netzwerke und Kollaborationen fördert. Ein Teilnehmer in Aberdeen erklärte: „Um Herr über Probleme zu werden, muss man Teil der Problemdefinition werden und ich glaube das ist uns ganz gut gelungen“, da „nicht jeder für das Thema Nachhaltigkeit brannte.“ „Was Leute inspiriert sind Arbeit, Einkommen, Umweltfreundlichkeit oder das ihre Kinder sicher zur Schule gehen können“, fügte jemand anderes aus Rotterdam hinzu.

3. Entstehung neuer Netzwerke und Konstellationen

Durch die Beteiligung einer Gruppe unterschiedlicher, lokaler Change Agents wurden neue Kontakte initiiert. Teilnehmer und Teammitglieder bestätigten, dass die Dynamik dieser Treffen inspirierend war und ein städtischer Beamter aus Gent sagte: „am nützlichsten war die dynamische Atmosphäre der Leute, die Teil der Veränderung sein wollten.“ In Aberdeen, Gent und Montreuil haben sich aus dem Arena-Prozess heraus mehrere Projektgruppen zusammengefunden, mit dem Ziel an spezifischeren Themen und konkreten Projektideen zu arbeiten, wie zum Beispiel die Bildung im Bereich des nachhaltigen Verkehrswesens, der Mobilisierung von Konsumenten und der Wiederverwendung von Abwässern. Eine Arbeitsgruppe aus Gent rief seine Mitbürger dazu auf einen lokalen Supermarkt zu „stürmen“.

4. Neue Rollen und Beziehungen

Um auf die gemeinsame Vision ihrer Stadt hinzuarbeiten, haben die Teilnehmer neue Rollen und Beziehungen untersucht, um diese Vision Realität werden zu lassen. Ein städtischer Beamter in Ludwigsburg fügte sogar hinzu:

Eine Person oder eine Regierung kann niemals so schlau und kreativ sein, und so unglaublich engagiert wie eine ganze Bevölkerung. Wenn jeder nur ein kleines bisschen dazu beiträgt, dann ist das Ergebnis etwas wahrlich Erstaunliches.

Viele der Arena-Teilnehmer bestätigten, dass dieser Prozess ihre Kapazität und Motivation verstärkt hat, bei der Wandlung hin zu einer CO²-armen Stadt eine Rolle zu spielen. Innerhalb der Stadtverwaltung haben Beamte aus unterschiedlichsten Bereichen die Relevanz von Klima- und Energieambitionen für ihre eigene Arbeit entdeckt. Und ein Beamter aus Gent erklärt, dass das  „Transition Management dabei hilft, Klimaneutralität auf die Agenda einer jeden Abteilung zu bekommen“.

5. Gemeinschaftsproduktionen in einem gesellschaftlichen Lernprozess

Beim Transition-Management geht es um die Gemeinschaftsproduktion in einem gesellschaftlichen Lernprozess, bei dem lokale Teilnehmer und die Regierung neue Rollen und Beziehungen entdecken, die sich von der täglichen Praxis der an kommunalen Entscheidungsprozessen beteiligten Bürger oder Unternehmen unterscheiden. Diese neue Arbeitsweise, die sich auf soziales und institutionelles Lernen, sowie die Schaffung von Möglichkeiten für Change-Agents konzentriert, wird in Teilen für die tägliche Arbeit der Stadtverwaltung übernommen. Wie ein Mitarbeiter der Verwaltung in Montreuil sagte, „ist das Transition-Management nicht nur ein weiterer partizipativer Prozess, sondern es gehe dabei um den Wandel von innen heraus“. Ein weiterer Beamter aus Gent hielt jedoch fest, dass „es eine Weile dauern wird, bevor sich Regierungen damit wohlfühlen und ihre neue Rolle entdecken“.

Insgesamt hat das MUSIC Project über 30 Initiativen in den fünf Städten hervorgebracht. Für die beteiligten Change Agents war es eine Lernerfahrung, durch die sie nun mit Blick auf eine nachhaltigere Entwicklung der Stadt effizienter Chancen nutzen und Herausforderungen angehen können. Darüber hinaus war der Prozess eine Lernerfahrung für die Stadtteams: er regte sie an weiterhin Räume für neue Entwicklungen zu schaffen, Initiativen zu stärken die zum skizzierten Leitgedanken beitragen und Akteure dazu aufzufordern diesen Wandel mit zu gestalten.

Detailliertere Einblicke in die Ergebnisse der fünf Städte im MUSIC Projekt findet ihr in diesem Bewertungsbericht. Basierend auf diesen Erkenntnissen hat das Dutch Research Institute on Transitions kürzlich eine Orientierungshilfe zum Thema Transition-Management im städtischen Umfeld veröffentlicht. Diese bietet Mitarbeitern der Stadt eine Richtline dafür, wie sie den Wandel hin zu einer CO²-ärmeren Zukunft beeinflussen und beschleunigen können. Das Handbuch gibt es auf Englisch, Deutsch und Französisch.

Bild von Ed Webster